¿Cómo afecta la concentración del mercado tecnológico a los clientes?

Aunque las fusiones y adquisiciones son cada vez más frecuentes, lo cierto es que muchas de ellas no logran los beneficios esperados. Una de las razones de este fracaso está motivado porque las compañías tienden a concentrarse en integrar los activos tangibles descuidando intangibles tan importantes como son los clientes.



En este sentido, varios son los analistas que recomiendan siempre en este tipo de operaciones mantener informados a los clientes sobre la fusión. ¿Se sienten las empresas debidamente informados cuando alguno de sus proveedores realiza una adquisición? Para poder aclarar esta cuestión y otras sobre la concentración del mercado tecnológico, algunos CIOs han expresado a Computerworld sus opiniones:



LVMH: “La concentración siempre confunde al cliente final”

Juan Jesús Gil, CIO de LVMH Perfumes y Cosméticos, califica la concentración del mercado tecnológico como peligrosa. “Creo que no es bueno depender de grandes empresas en el mundo tecnológico; siempre debe haber sitio para los pequeños”. Señala a la crisis mundial como la principal causa de la concentración del mercado tecnológico. “Los grandes quieren abarcar todos los mercados tecnológicos y por ello esta concentración”. Reconoce que siempre ha habido concentraciones aunque muchas de ellas no se entendieron por entonces: véase por ejemplo la adquisición de Compaq por parte de HP o de Lotus Notes por IBM. “Hoy se ha demostrado que han sido operaciones absolutamente brillantes”, señala. Con todo ello reconoce que “la concentración siempre confunde al cliente final”.

Preguntado si alguna adquisición en el sector tecnológico ha afectado en su estrategia, Juan Jesús Gil señala como una operación positiva para el mercado la compra de Lotus por parte de IBM, “ya que significó que Notes, una de las herramientas claves para el desarrollo del correo electrónico empresarial desde al año 1990, pudiera contrarrestar el efecto outlook de Microsoft”. Otra operación a destacar fue la adquisición de Navision/Asapta por parte de Microsoft para contrarrestar el efecto SAP. “Fue hace años y Microsoft no ha podido con los grandes en el área de los ERP”. En este campo, destaca la adquisición de JDEdwards por parte de Oracle. “Siempre prometió una aplicación ERP al nivel de SAP y de momento no hay nada”, indica. Por último afirma que la compra de Cognos por parte de IBM resultó muy necesaria para ambas compañías”.

En cuanto a las sorpresas, Juan Jesús Gil lo tiene muy claro: Google. “Sorprendente como una empresa que no tenía software ni servicios para ofrecer se ha convertido en un auténtico mounstro digno seguir y también de controlarle”.



Cuatrecasas: “Una vez que se realiza la adquisición se pretenda que seamos los clientes los que las hagamos rentables”

Francesc Muñoz, CIO de Cuatrecasas, define la concentración del mercado tecnológico “como algo cíclico en la vida en general y en los negocios TIC en particular. Se producen concentraciones, aparecen oportunidades y nichos de mercado, se vuelve a dispersar la oferta, y tanto las grandes firmas como las visionarias vuelven a comprar y concentrarse de nuevo”.

Señala que son muchas las adquisciones en el sector tecnológico que han afectado a su negocio, entre ellas Digital por Compaq y luego ésta por HP, Hummingbird por OpenText, pero afirma que “si bien pueden afectar en la táctica en el medio plazo no ocurre lo mismo en lo estratégico”. De hecho, reconoce que "si alguna adquisición pudiera crear una dependencia considerada como excesiva de un proveedor, la solución pasa por dividir y cambiar de proveedor en el ámbito que consideres”. A pesar de todo indica que en líneas generales “existe una oferta suficiente y adecuada que te permite planificar sin sobresaltos la estrategia”.

En cuanto a si alguna operación le ha sorprendido, Muñoz señala que “más que sorpresas hay muchas adquisiciones que se pueden entender en el largo plazo. Los accionistas quieren resultados tangibles en el corto plazo y esto hace que una vez que se realiza la adquisición se pretenda que seamos los clientes los que las hagamos rentables. Esto pasa sobre todo en el mundo del software, en el que en el corto plazo no siempre 1 +1 es superior a 2. Hay que digerir estas adquisiciones, y algunas cuesta bastante más tiempo realizarlo de lo que se imaginarían al fusionarla. No siempre todo es clientes, producto, patentes, fondo de comercio, etc., las culturas de las compañías juegan aquí un papel clave”.

Metro de Madrid: “Me preocupa la expansión de Oracle adquiriendo gran cantidad de empresas”

Marcelo Sanz, responsable de Unidad de sistemas Informáticos de Metro de Madrid, señala que para “las empresas consumidoras de tecnología siempre es muy preocupante el que se llegue a establecer un monopolio respecto a algún producto”. De hecho, apunta que “uno de los argumentos de peso cuando se valora el paso a una nueva tecnología es el número de suministradores o, dependiendo del caso, integradores distintos que pueden ofrecerla”.
 
Preguntado si alguna adquisición en el sector tecnológico ha afectado en su estrategia, Sanz señala “las fusiones de Oracle-Sun, IBM-Ilog y HP-EDS. En concreto los precios acordados antes de la fusión con alguna de las empresas se ponen en cuestión cuando pasan a ser gestionadas de forma conjunta y curiosamente siempre tratando de homogeneizar hacia arriba y al estar en una estructura mayor las gestiones se vuelven más complicadas”. 

Afirma que en lo tiempos que corren, a uno no le sorprende nada en este mundo en cuanto a las operaciones de adquisición y fusión que se están llevando a cabo, pero no duda en señalar la política de compras de Oracle como la estrategia que ve con mayor preocupación.

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