Claves para el off-shore

Dirigir un proyecto off-shore requiere un método de trabajo muy particular. El acercamiento no difiere demasiado de las metodologías clásicas, aunque tiene en cuenta las especificidades y las limitaciones inherentes al contexto off-shore. A este respecto, uno de los elementos clave consiste en escoger, entre toda la gama de metodologías disponibles para los encargados de los sistemas de información, la que mejor se adapte a este tipo de proyecto. Antes de realizar esta elección, es necesario analizar minuciosamente uno de los factores que, en los proyectos off-shore, puede marcar una gran diferencia respecto a los proyectos clásicos: la distancia física. La distancia entre los equipos de desarrollo off-shore y la gestión del proyecto in situ, el cliente o, incluso, otras partes de los equipos de desarrollo, complica lógicamente la comunicación y la gestión.

Flexibilidad ante todo
Podría decirse que esta complejidad es característica de los proyectos off-shore, pero también engloba otras dificultades típicas de los proyectos clásicos, dificultades que han llevado a criticar cada vez más las metodologías clásicas –denominadas “de cascada”– debido al encadenamiento sucesivo de etapas bien delimitadas (análisis de las necesidades, diseño, especificaciones, etc.). Normalmente se les atribuyen dos grandes inconvenientes: por un lado, la dificultad para adaptarlas a especificaciones variables que, a menudo, son inevitables en los proyectos de larga duración y, por otro lado, la pesadilla que implica la fase de integración, en la que es necesario sincronizar todos los módulos desarrollados por equipos independientes de desarrollo. Lógicamente, estos dos aspectos se ven exacerbados en los proyectos off-shore, en los que la distancia complica la incorporación de las especificaciones y la integración final.
El análisis de estas metodologías, con el tiempo, ha dado lugar a un nuevo tipo, las denominadas metodologías ágiles. Su característica principal es que utilizan ciclos de iteración cortos a lo largo de todo el proyecto y encadenan rápidamente todas sus etapas, desde el planteamiento inicial hasta las pruebas funcionales del módulo desarrollado. La duración de los ciclos puede variar, pero suele ser de unos quince días. Esto conlleva claras ventajas: por un lado, permite adaptarse rápidamente a los cambios y variaciones en las especificaciones, sobre todo los que se derivan del análisis de los resultados realizado por el cliente al final del ciclo; y por otro lado, se simplifica notablemente la integración, ya que se va realizando a medida que avanzan los ciclos.

Organización y gestión
Un primer punto que debe analizarse es la distribución entre los equipos off-shore y los equipos locales. Evidentemente, no resulta fácil establecer una norma general, aunque se estima que una buena forma de repartirlos es un 30% local (pudiendo incluirse aquí los colaboradores del proveedor de servicios informáticos off-shore) y un 70% off-shore. Evidentemente, este baremo puede ajustarse en función del contexto en el que se realiza el proyecto. Por ejemplo, si se quiere implementar un paquete de gestión integrada, en el que el aspecto funcional tiene gran importancia, la proporción debería ser de 40/60. En este caso se recomienda no relegar los equipos off-shore meramente a las funciones de desarrollo, sino que se aconseja implicarlos en otros eslabones de la cadena, por ejemplo, haciéndolos partícipes tanto en el diseño como en la integración. Esto garantiza una comunicación más fluida, una mayor motivación y, además, una alta productividad, ya que se reduce su dependencia de los equipos locales. La productividad es, precisamente, uno de los aspectos que hay que vigilar más de cerca. No debemos olvidar que las relaciones a distancia suelen ser difíciles y, por tanto, resulta crucial asegurar un intercambio constante con los equipos off-shore a todos los niveles de la organización y, no menos importante, valorar el trabajo bien hecho. Cuando la distancia se interpone en la gestión de los equipos (como es el caso de los desarrolladores que trabajan en un mismo módulo), la experiencia nos dice que se necesita disponer de un gestor sobre el terreno para evitar los problemas que conlleva la gestión a distancia. Por último, no debemos olvidar la figura del coordinador off-shore, una responsabilidad que debe confiarse a personas con una experiencia contrastada en este tipo de proyectos.

Automatización de las tareas
Aparte de la gestión propiamente dicha, la dirección de la evolución del proyecto debe echar mano de una serie de herramientas e indicadores que permitan evaluarla, lo que nos conduce de nuevo a las metodologías ágiles: el uso de iteraciones cortas y, en esta misma línea, herramientas que permitan producir nuevas versiones constantemente y automatizar las pruebas correspondientes, haciendo de la dirección del proyecto una tarea más simple y fiable. Otra ventaja que ofrecen estas herramientas es que proporcionan indicadores de la evolución real del código, con lo que sólo faltaría el visto bueno de los jefes del proyecto.


Stephane Cerf, director en España de Satyam

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